工程项目的特点决定了项目部管理人员流动性相对较大，往往新项目开工了招兵买马，项目竣工了又各奔东西。这给项目部内部管理人员间的协作与配合增加了难度，同时项目部具有自身特色的管理理念也很难得到百分百的传承。
项目部用人方面的一些困惑及对问题的理解
项目部的组建及工程施工管理过程中，用人方面经常会碰到各种困惑，比如说：项目部管理人员多，管理成本大，但施工现场不是这里有问题，就是那里出疵漏； 新工程开始，项目部组建时，最好能有成熟员工可供选择；看别的项目经理轻松，自己却这么累，大事小事都要管；别的项目部管理人员做事样样精通，可自己的管理人员总体来说会的少不会的多；好不容易培养了一个或是碰到了一个自己觉得合适的管理人员，但他却不愿意跟着自己干，跳槽到其他单位了。
这些问题具有一定的普遍性，但其观点存在一定的片面性，我们可从以下几方面去理性地分析对照，以找出问题的关键所在，寻求解决之道：
管理人员多，但管事的不多，能挑重担的更少，缺少领军人物，更何况管理人员的多少是相对的，其绝对数量与项目的规模相关；管理成本与工程成本间未找到平衡点，相对而言工程现场的节约比管理成本的节约更重要；管理人员间职责分工是否明确，各岗位安排的管理人员是否合适，相互间的配合是否默契；成熟员工都是从新员工培养起来的，如果不培养新员工，何来的成熟员工；作为项目部来说，自己培养的成熟员工肯定是最适合自己的；对于临时招聘的员工，员工与员工之间、员工与项目部间肯定要经历磨合期；对员工不可期望过高，他的实际综合管理能力发挥情况与项目部营造的环境有关，很可能会达不到预期；是否有“外来和尚好念经”的思想在作祟；其实别的项目经理并不一定轻松，别的项目部管理人员也并不一定都很优秀，通常我们能看到的仅是表象；管理工作需要合理放权，当项目部达到一定规模时，“事必躬亲”未必有益，如不注意，往往会“拣粒芝麻丢了西瓜”；项目部的组建及用人要有发展意识，项目部管理力量的配置要适当超前一点；项目经理用人不仅要正确处理好员工的待遇及发展空间问题，还要增加对员工的感情投资。
项目部用人与培养人才
找适合自己的管理模式，形成自己的风格。项目经理的性格、处事方式各不相同，同样对事物的判断、价值观也各不相同，就必然会造成项目部内部管理、用人的要求及方法各不相同，所以找适合自己的管理模式，形成自己的风格是最为重要的。对于我们建筑施工来说，这更加要紧。一方面，建筑施工为手工业操作，一直传承师傅带徒弟、用沾亲带故的人、讲资历树威信等，另一方面，现阶段民营建筑施工企业大都采用项目包干制，这实际上是从大的方面决定了我们项目部人员配置的主基调 ——用老板亲信的人。对于用人方面，我们不应避讳用人唯亲，不强求用人唯才、唯贤，但要根据自己的实际情况把握，不可一味唯亲是任，一旦问题成堆，会造成亲戚反目成仇；也不可一味唯才，到最后亲戚朋友怨声一片，一有问题全都归罪于管理人员。
当然，作为员工，要能融入项目部、公司、社会、地域等环境。“天时不如地利，地利不如人和”，这里说的环境，就是地利与人和。项目部的管理人员要适应项目部的管理模式，项目部要适应公司的管理模式，公司要适应整个社会环境和市场，对不同的地域作出相应的微调。与公司格格不入的项目部，哪怕实力再强，外部影响再好，也只能是别人的宝。同样，与项目部格格不入的人才，再有能力，再有才华，也是不能委以重任的，就像前面说到的那种情况“别人的管理人员什么都会，自己的管理人员要他做什么不会什么”那样。
作为管理者，应正确对待员工的能力问题，管理者自身在管理工作中也需要找到合适的定位点。项目部如何用好人？作为一名管理者或项目经理，在施工过程怎样看待与处理与下属的关系，才能使整个管理团队的集体力量发挥到极致？海尔张瑞敏谈到自己在企业的角色时说，“是设计师；是牧师；是教练”。对于管理者来说，是设计师，意味着对所管理的内容要有全盘的掌控，对于岗位及员工的配置也是一样。一方面，项目开始前，管理人员的配置一定要合理，另一方面，过程中有了问题，需要及时改进调整。反过来说，当项目施工过程中出现问题，作为管理者有不可推卸的责任。是牧师，意味着需要不厌其烦地传授你的管理思路、理念，使你的每一个管理人员都能领会，才能使整个项目部管理工作高效运转。这里的关键在于不厌其烦（像牧师传道一样），这意味着如有员工执行出现偏差，管理者可能存在未明确告知的管理责任。是教练，意味着不仅要训练好你的员工，施工过程中更需要现场实时指挥与调整。管理者对所管理的内容要实时的掌控，对于即将出现的或刚出现的偏差需及时发现，并加以调整，保证项目的实施围绕目标开展，不偏离方向，此外，用人时不能责备求全，特别是对于新员工，更要有容错的气量。
找适合自己的管理人员，用在合适的岗位。用人，合适最重要。能力强的人不重用，他会觉英雄无用武之地，更加不尽力，生出跳槽之心；给能力弱的人施以重任，后果更加严重，会把事情搞糟。要把一个人提上去试用很简单，但要让他退下来则会相当麻烦。
项目部如何留住人才
项目部能否留住人才，可以从需求的角度，用马斯洛的需求层次理论展开深入的剖析。企业及项目经理应该明白，如果员工为报酬而工作，主要关注收入、舒适等等，就需利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。如果对员工来说安全需求最重要，就该在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，管理者处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将能循规蹈距地完成工作。当生理需求和安全需求得到满足后，员工对友谊、爱情、社交的需求就会突显出来。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率。管理者可以开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，去满足这种需求。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。在激励员工时应特别注意有尊重需求的员工，应采取公开奖励和表扬的方式。利用刊物、光荣榜等对他们进行表彰，并给予一定的物质奖励，这些都可以提高人们对自己工作的自豪感。自我实现需求占支配地位的人，受到激励后，在工作中会善于运用最富于创造性和建设性的技巧。重视自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
项目部能否留住人才，还可以从老板与员工间即有兼容性又有斗争性的博弈关系去深入探讨，寻求解决。老板与员工的关系到底应该怎么去看待？为什么老板会雇佣员工呢？对员工来说就因为你值得老板信赖，能为他创造价值。作为员工应该知道，老板是不会轻易就把能够为他创造财富的员工炒掉的。为什么员工会为老板工作呢？ 就因为员工在这里能够得到对生活、成长、学习、价值观等各个方面的满足。如果员工经常跳槽，是没有给员工提供很好的环境。那么，作为老板应该反思下自己的工作了。如果这样换位下，员工和老板就不难达成合作的关系了。如果你经常站在老板的角度思考问题，你就会有机会变成老板；如果你只站在员工的角度思考问题，那么你就永远只是员工。
项目部管理力量配置及管理模式的探讨
项目部管理力量的配置应是互补的。人才的互补涉及核心管理人员与现场管理人员的搭配、新员工与老员工搭配、现场经验丰富的与理论知识丰富的搭配。另外还有如性子急的与性子慢的搭配、内向型与外向型搭配、粗心与细心搭配等。安排工作时，可利用核心管理人员运筹帷幄的能力，现场管理人员身体力行的能力；利用老员工的经验，新员工的理论知识；利用内向员工的耐心与细心，外向员工的速度与激情等。
项目部的管理工作应细分，细到使每个管理人员能做好为止。项目管理中要规范工作流程，把工作划分为各个要点，就像把写作题变成填空题，使每个管理人员都能发挥作用。管理人员层次不同，能力也不同，完成任务的具体性也不同。对于相对较高层次的管理人员，可安排相对体量大、步骤多的任务，他会细分后落实不同的人员协助其完成；而相对较低层次的管理人员，则需要安排具体的、基础的任务，他才能出色地去完成。就像管理人员看图纸指挥，工人实际操作一样的道理，如果互换，结果可想而知。
项目部的管理模式，应能实现经验复制。经验复制就是把核心管理人员、成熟员工的知识与经验通过有效的途径复制到每一个管理人员心中，乃至于每个操作工人，这一点对于工程体量大的更为重要。相对于以往的常规管理模式，项目部核心管理人员的能力有多强，能管理的工程体量相应有多大。但如果能通过有效的途径复制核心管理人员的知识与经验，再配以相应的现场管理人员，则可施工大体量的工程。并且，因为有核心管理人员的总体把握与调控，可避免项目经理与新招收管理人员之间在磨合期中出现不必要的损失。
（来源：《施工企业管理》 作者：李锦燕）
