摘 要：基于项目后评价基础上的组织学习，是一种系统地提高项目管理能力的方法。目前项目后评价中存在着主体缺失、目的不明确和只评价面缺少学习等问题，工程建设企业应重视项目后评价学习。评价学习质量和效果应借鉴能力成熟模型，它提供了一种评估和改进项目后评价学习的程序，以及确定成功学习实践的基本原则，可作为推动项目向评价学习的有力工具。
前言
工程项目建设的效率与效益直接取决于工程项目管理能力，从而要求工程建设企业根据市场竞争和环境的变化，运用现代管理的理论、技术和方法，不断提高自身的管理和技术水平，实现生产要素在项目实施中的优化配置与有效利用，为业主提供优质的建设产品。工程项目管理能力的提高是一个学习发展的过程，工程项目后评价学习则是其中一种行之有效的方法。
在我国工程项目实践中项目后评价存在 3 个问题：一是主体缺失，目前实施项目后评价的主体主要是商业银行或者国家有关部门，工程建设企业却不太重视。通常是贷款方的商业银行自己组织项目后评价，其目的是从自身的投资收益的角度出发，通过对投资项目的评定，以判断投资贷款决策合理与否，为后续贷款决策的执行提供经验。对于国家项目，有关部门自己或委托有关单位进行项目后评价，而且一般只选取一些有代表性的项目进行后评价。其目的也是为自己的行政决策提供经验指导。二是目的不明确，如某港口二期工程后评价在分析工程效益好的的原因中，有一个因素为“港务局千方百计节约开支，严格控制住了工程投资。”这种笼统定性且描述性的总结，对于知识和经验的学习及以后的应用可能意义不大。三是只评价而缺少学习，项目后评价工作通常强调的是总结报告的形成，并随着评价报告的归档而宣告结束，实际上从评价中进行学习的过程还没有真正开始，然而现实中常忽视了这一学习过程。因此，如何搞好项目后评价，以提高学习效果是一个值得重视的问题。后评价学习的目的是为了提高建设企业的项目管理能力。它是在对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统客观分析的基础上，所开展的学习提高过程。项目后评价的意义在于，通过对项目活动实践的检查总结，来确定项目预期的目标是否达到、项目或规划是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因、总结经验教训、提出改进的建议；并通过及时有效的信息反馈和学习过程，使之成为组织的知识，为提高未来项目的决策和管理水平提供指导，以达到提高项目管理能力和增加工程价值的目的。工程建设企业作为工程项目建设的主要实施者和责任者，自然应是项目后评价的主要执行者和受益者，也应是项目后评价学习的一个重要的主体。
1、工程项目后评价的双环学习
为了达到提高项目管理能力的目的，项目后评价除了要总结正反两方面的经验教训，使正面的经验得到详尽阐述，为遇到的问题找出应对之策，以供后来者参考外，更重要的还是要在市场多变、竞争激烈的条件下，使项目的决策者、管理者和全体员工通过已有的经历来学习、发展和积累相应的理论、技能和经验，并创造新的知识，以适应今后业主需求和市场环境的多样化。正是在这个意义上，强调项目后评价是组织的学习，也即组织在其所经历的事物中学习新的知识和经验，以不断提高企业在复杂环境下项目管理能力和竞争力的过程。
1.1双环学习的流程
项目后评价作为组织的学习，关键是突出学习的系统性、程序性和反馈性，也即在项目完成后，通过制度化的学习程序，对已完成的项目各有关内容进行全组织深入系统的评价和讨论，以探讨原定的目标和措施是否得到了实现，以及在原先的环境下是否存在更好的选择，或在新的环境下可能会出现何种变化。后评价的结果必须要反馈到有关部门和人员，以利于其他项目或新项目的决策与实施，从而不断改进项目管理水平，实现项目管理能力的螺旋上升。这是一个决策→实施→评价学习→再决策→再实施→再评价学习的过程，也即所谓学习渐进法。
学习渐进法主要通过双环学习而实现。组织学习分为单环学习和双环学习，单环学习的基本特点是在稳定的市场环境下，根据已定的组织目标而不断将组织的运作及结果与已定目标进行比较，使运作结果符合或接近目标，典型事例如预算偏差和超出工期的讨论。单环学习的最后结果一般是调整管理系统，建立规章制度，但在业主需求不断多样和市场环境多变的情况下，单环学习有很多不足，这时就需要进行双环学习。很多时候，管理的绩效不仅在于所采取的行动和措施，而且还在于这些行动和措施背后的目标和指导思想，因此，双环学习在单环学习的基础上进一步强调，还应根据外部环境的变化来调整企业的目标，使企业目标能更好地反映外界的需要。如当企业为更好地满足市场需求，从努力降低工程实施成本转而进一步考虑如何增加工程价值时，双环学习就发生了。显然，双环学习更具创造性，是创造性学习。项目后评价的双环学习基本流程如图1所示。
在图 1中当某一项目完成后，对该项目所经历的各主要阶段，按照顺序一步步进行因果关系回顾，如为什么要制定这样的目标和规范，由此应采取什么样的管理行动和措施，最后的结果如何。上一阶段回顾后再进入下一阶段工作，回顾的重点内容应集中在项目的组织管理和技术方面，目的是从因果联系进行考察，以求对项目的目标、方针、管理和执行提出存在的问题及改进的建议。回顾应力求深入细致，使之成为一种分析，这样得出的经验和知识才有更大的作用。回顾的结果将使企业在组织管理和技术方面得到改进，并反馈到新的项目，同时，也使参与评价的每一个人取得新的经验而带入以后的项目工作。
1.2双环学习的特点
双环学习的最大特点是重新评价组织目标的本质、价值和基本假设，而不仅仅是强调结果应符合已有的目标。通过双环学习不仅要考察为完成现有目标的管理行动和技术措施有什么问题，而且还要探讨规定这些管理行动和技术措施的目标和战略本身，是否还存在可改进的地方。因此，在项目后评价所进行的双环学习中，应力求从业主的需求和变化的环境出发，进一步检验甚至更改用以指导管理行动和技术措施的目标假设，由此导致检验甚至更改管理行动和技术措施本身。这样的学习往往能产生更深层次的结果，甚至导致企业的经营战略和项目管理的巨大变革，因此，也有人称双环学习为变革性学习。可以说，组织管理行动、技术措施的改进，目标和战略的变化，既是项目后评价中双环学习的重要要求，也是它的基本程序。
2、工程项目后评价的能力成熟模型
为了提高项目后评价学习的效果，企业必须不断改进学习方法，可以借鉴项目后评价能力成熟模型，该模型将企业项目后评价学习能力的发展分为5个层次。
2.1专门针对某特定项目的回顾
这一层次工程项目后评价的主要特征是：专门针对过去某一特定项目的回顾，是基于问题—反应模式，项目后评价的效果主要取决于实施者个人的经验和技能，而不是组织的能力。因此，组织虽然对项目后评价有一定的认识，也认为有必要开展项目后评价，但没有建立操作章程和标准，也没有明确规定谁将对项目后评价的实施担负责任。实施过程不清楚，更不稳定，记录文档松散，信息收集过程混乱，没有制定统一的模板，因而不便于知识和信息的整理。即使有些工程项目被动的接受了项目后评价，然而没有一致的评价口径，学到的经验和教训无法用于项目间的比较学习，记录的文档资料对于后续项目和项目间的学习也无太大的意义。
2.2制定项目后评价的有关政策
这一层次的特点是制定了项目后评价的有关政策，并引入了正确的评价实践。组织对许多项目开始实施项目后评价，且处于有效的控制之下，组织能重复在以前类似评价过程中的经验，但没有形成全组织范围内的标准化，各个项目都有自己的规范和标准。这个阶段文档开始有标准化的雏形，产生了项目后评价报告模板，主要侧重于定量和明确的数据的收集，以确保项目后评价报告包含项目的所有改进方面，如成本、进度和技术／设计的偏差。管理层虽然开始支持项目后评价的实施，但没有一致认可和参与，也没有将其应用于组织内所有层面。
2.3对项目后评价的程序和活动设立标准
这一层次对项目后评价的程序和回顾活动都设立了标准，并委派给专门的部门负责。项目后评价建立了相关文档，所有项目活动被纳入、综合成管理和工程活动，并据标准程序而建立了相应的评价过程，客户和项目团队成员也能主动的参与评价过程。管理层将所有评价过程制度化，并且将正式的、标准化的报告应用于所有过程，高层管理者也定期参与后评价学习过程。并且制定了统一的标准，从而使得评价结果可以为组织内所有项目借鉴。
2.4实现项目后评价目标的量化
这一层次项目后评价的目标已实现量化并可测量，以使所学习的知识是可预测的。组织对后评价过程设定定量的质量目标，将其过程实施的变化限制在定量的可接受范围之内，管理层应用效率效益指标来评定项目，以及确定其对其他项目的影响，后评价过程的纠错活动建立在过程控制的基础上。为达到组织学习的目的，评价结果录入组织数据库，以实现全组织范围内的共享。评价结果的质量可以预见和控制，并在项目后评价实践中应用全面质量管理的方法。
2.5突出项目后评价的组织学习
这一层次突出组织范围内的项目后评价和一贯的项目中学习。在组织学习成为企业文化的基础上，在整个组织范围内建立后评价程序，使经过评价的知识和经验在组织内各目标项目团队间实现相互流通，促进组织内的知识共享；并且不断对这些知识和经验进行评估和改进，以有效地提高企业项目管理水平。为了提高项目后评价过程的能力和质量，组织和管理层不仅要关注于后评价的有效进行，而且要致力于它的不断改进，要对项目后评价过程本身进行反复的审查，根据后评价过程中的量化反馈信息来分析缺陷、改进评价标准和修正评价报告，完善下一步的执行过程。
能力成熟模型提供了一种评估和改进项目后评价学习质量的程序，以及确定成功学习实践的基本原则，因此，可作为推动项目后评价学习的一个有力的工具。
3、项目后评价学习应注意的问题
3.1人员培训
人员培训的必要性在于两个方面的原因：
（1）在项目后评价中必然要进行大量的回顾活动，而人们对项目实施过程中问题的回顾经常是选择性和记忆性的。人们对于失败事情总是无意识的选择性忘记，或者有意识的记忆防御，总是不愿谈及自己的失败经历。但若参与者不能突破自己的人性弱点去面对曾经经历的失败，那么问题总是不能被发现，类似的问题在后续或其他项目中就会不断重复出现。因此，在着手实施项目后评价时，项目的参与者应该接受认识自我、超越自我的组织行为培训，同时营造一种勇于面对错误的组织文化。
（2）项目后评价学习的目的是要通过已有的经验来学习、创造相应的知识，这就需要学习者必须储备必要的理论和概念，从而能识别、评价及吸收好的经验，摒弃错误的行为和习惯。为此有必要开展工程项目管理的培训，提高企业整体的项目管理理论和知识水平，以有利于在工程项目实践中准确的发现问题，为后评价的实施进行理论到实践的铺垫。
3.2建立项目信息平台
项目后评价学习中的经验和教训经过整理而成为系统的知识后，就应输入企业的知识库，使之成为组织的共享知识。而且，今后其他工程项目在遇到相关问题时，也可立即通过知识库查询，而快捷地得到相应或类似问题的解决参考方案。因此，为使后评价学习的成果能够在组织内部广泛传播和转移，并得到有效的运用，建立方便快捷的数据库及其存取、处理系统十分必要。在这方面，除需要建立工程项目管理组织内部的局域网，还需要建立基于web的工程管理信息系统，如 PIP（Project Information Portal），其他如 E－mail、视频会议系统等，也都能通过与知识库的联接而提供方便、有效、经济的交流和查询方式。
3.3管理支持和参与
企业高层管理者对项目后评价学习的支持是十分重要的。首先，是行政上的支持，即建立后评价的科学可行的准则，并将项目后评价学习的实施列入项目完结后必须进行的一项重要工作，而不能紧限于走走形式。其次，高层管理者除了要规定项目后评价报告的编写要求、内容和格式的统一的口径外，还应促使规则的编制有利于推动从模糊的后评价向定量化的后评价的转变，最终达到知识的全组织范围内的可整理性和共享性。再次，由于人们一般都是从短期角度考虑而不愿意做对于自身效益的提高无任何帮助的事情，也常不愿意去回忆自己曾经的失败和错误，因此，组织内应该建立一定的激励机制，使人们愿意去寻找自己及其他人身上的错误和不足。在这方面，有些企业专门设立奖项来鼓励人们从自己的失败经历中寻求经验并学习新的知识，以促进经验和知识的逐渐积累，这种做法值得参考。
最后，由于项目后评价中的双环学习可能涉及企业经营目标和管理的改变，因此，高层管理者本身也应加入这一评价学习过程。
3.4项目后评价学习的执行
项目后评价学习应该在项目完成后立即进行，此时，项目部成员对工程项目记忆比较清晰，且组织还未解散，成员也未离开，有利于项目经历的回顾、信息与资料的收集。另外，由于工程项目建设是多方共同合作的结果，因此，项目后评价学习除了工程项目部成员参加外，还应该包括工程师、经济师、造价师、材料采购人员、后续项目经理及评价人员等共同参加。
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（沈立平 赵修卫）
来源： 项目管理网
