为建立适应现代化公司体制的管理新模式，打造具有国际竞争力的企业集团，烟台建设集团把信息化建设提高到企业战略的层面来实施，大力推动信息技术带动管理创新。制定并实施了《烟建集团2001～2005信息化建设五年规划》和《烟建集团2006～2010信息化建设五年规划》。通过10多年信息化建设的不断探索和深入实施，对原有的组织机构、管理制度和管理流程进行了全面梳理、优化和再造。企业运营模式、项目管理体系、组织结构设置等逐步向以顾客为终端的标准化、规范化、流程化转移。建立了具有较高集成度的各种专业信息化业务子系统，打造了“灵动”“敏捷”的企业级信息化管理平台，全面提高了全体项目管理人员的信息化素质，加速了企业由“劳动密集型”向“管理密集型”转移，实现了由“粗放型管理”向“精细化管理”的转变，创造了良好的经济效益和社会效益。
人员：企业信息化建设的先决条件
管理人员的信息化素质如果不到位，企业的信息化战略能确保最终成功吗？这个简单的道理，恰恰是很多企业容易忽视的地方。近几年来，越来越多的企业把信息化建设工作提高到企业的战略层面来抓，很多企业更是不惜重金上马各种ERP系统，希望能对企业的现代化管理水平有一个整体的提升。但事与愿违的是，国内企业实施ERP的成功率不足30%.导致这种现象的原因有很多方面，其中有一个重要的原因就是忽视了信息化全员培训工作。
建筑行业的信息化建设，需要大力整合项目管理全过程的人流、物流、资金流、工作流和信息流，其业务复杂程度不亚于ERP系统，必需加强对项目管理人员的信息化全员培训。建筑企业由于从业人员的信息化素质较低，特别是项目部的材料员、保管员、安全员、施工员等项目管理岗位，普遍存在年龄大，文化低，甚至有人从来没摸过电脑的现象，但这些人恰恰是项目管理重要数据源头的提供者。这些问题得不到很好的解决，势必会影响项目精细化管理的实现。所以在制定信息化培训计划时，必需根据各级项目管理人员的信息化基本素质测评，确定信息化培训的重点对象，并出台行之有效的培训考核办法，提高项目管理人员的信息化素质。
烟台建设集团把信息化全员培训作为首要工作来抓。先后投资1000多万元建立了电化教室、多媒体会议室、学习厅、报告厅和远程视频会议培训系统。建立并完善了基于集团公司—基层公司—项目部的三级网络信息传输体系。针对各级管理人员信息化素质较低的局面，制订并下发了《关于普及信息技术10项基本技能的通知》，定期对各级管理人员进行信息化强化培训和考核。到目前为止，电化教室内的电脑已经更新了4代。
为提高全员培训的效果，提供全天候的培训便利，降低培训成本，烟台建设集团在《2006~2010年信息化发展规划》实施过程中，又建立了网络培训系统——“烟建网上学校”。集团总部各部门可以将题库公布在网站上，基层公司和项目部的管理人员可以随时上网浏览题库进行自学。网上学校可以从不同部门的题库中抽取不同难度和不同分值的试题形成模拟试卷，生成试卷后在网站上公布，各级管理人员可以自主支配学习时间在网上进行模拟考试以检验自学的效果。
烟台建设集团针对项目管理部分岗位人员信息化素质低的现象，从人力资源的高度出发，进行了人员的更新，招聘了一些大专或中专生，充实到材料员、保管员、安全员、施工员等岗位，通过各种培训和考核，使他们的信息化素质达到规定的要求，有力的保障了项目管理信息化的实施。
战略：一把手要亲身参与信息化建设规划
信息化是一把手工程，这一点得到了大多数企业的认同。企业的信息化建设是一个漫长的过程，不是一蹴而就的。在信息化建设的初级阶段，由于大部分的资金要投入到电脑软硬件采购及网络基础设施搭建上面，信息化的效益不明显。对此，企业的高层领导一定要具备全局的战略清醒意识和坚定的信念，否则信息化建设会出现“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬现象。
让企业一把手亲身参与信息化长远规划，不但可以使最高决策者明确企业的信息化最终目标，并且对各个阶段的预期目标都能有一个全面的了解。这样在信息化建设的过程中，所有参与者能够统一思想，加深认识，互相协调和配合，排除各种阻力去完成各个分阶段的目标，保障信息化长远规划的顺利实施。
烟台建设集团结合企业发展战略的要求，先后制定了《2001～2005年信息化发展规划》和《2006～2010年信息化发展规划》2个信息化5年规划。规划由信息管理部负责起草，报请集团公司最高领导层审核通过，一把手亲自过目。规划中主要包含了每年度的工作计划、投资计划和培训计划。第一个信息化5年计划主要完成了组织机构和人员建设、信息化基础设施建设、规章制度建设及信息化全员培训，在此期间，自主开发完成了基于因特网的办公系统——“烟建信息港”。第二个信息化5年计划目标是要建设一个高度整合人流、物流、资金流、工作流、信息流的企业信息化集成管理系统——“烟建信息管理平台”，目前正在实施过程之中并取得了阶段性的成果。企业一把手参与信息化长远规划有力地保障了资金落实到位、制度保障到位和人员培训到位。
建筑企业的信息化长远规划应该目标清晰，任务明确；做好分阶段的信息化投资预算并保障资金到位；梳理好各项管理流程（特别是项目管理流程），修订与各项管理活动配套的管理制度；确定信息化培训重点对象，并制定培训计划和考核办法；分解目标并落实责任等等。
运营：确保企业信息化建设的稳步实施
《建设工程项目管理规范》把过去项目管理传统的“四控制、四管理、一协调”重新梳理为12大管理：合同管理、采购管理、进度管理、质量管理、职业健康安全管理、环境管理、成本管理、资源管理、信息管理、风险管理、沟通管理和收尾管理。一个功能全面、成熟稳定的项目信息管理系统内部必然存在着许许多多的项目管理流程：如合同审批流程、材料采购流程、进度计划流程、成本控制流程等等。这些流程的设计是否规范、科学、明确、合理，直接会导致整个项目信息管理系统实施的成败。每个建筑企业都有自己的项目管理规章制度和管理办法，流程的设计要和各级项目管理人员的实际需求结合起来，并尽可能地减少中间环节，优化流程设计，使各项项目管理流程具备较强的可操作性。烟台建设集团通过各信息化业务子系统的全面深入实施，取得了良好的经济效益。
建立协同办公流程，实现企业管理扁平化，降低管理成本。烟台建设集团在实施《2006～2010信息化建设五年规划》的过程中，与中国建筑科学研究院PKPM软件研究所合作，全面整合人流、物流、资金流和信息流，建立了企业级的ERP系统——“烟建信息管理平台”。具体内容包括：协同办公系统（OA）；项目管理系统（PM）；人力资源管理系统（HRM）；知识管理系统（KM）；网上学校（E-Class）等专业信息化系统。达到高效协同、资源共享、流程规范、降低管理成本、提高经济效益的目标。其中的协同办公系统（OA）是“烟建信息管理平台”的一个子集，是模拟传统办公管理流程，使各级管理人员可以实现网上公文签发、批示、圈阅、远程办公等。建立协同办公系统（OA）后，集团公司的组织架构由传统的“金字塔”型向“扁平型”转变，压缩了臃肿庞大的管理机构，缩短了管理层和业务层之间的信息传输渠道，加上远程视频会议、培训系统的实现，大大缩减了管理费用开支，每年为公司节省管理费用100多万元。
加强材料管理流程，实施物流信息化，降低采购成本。众所周知，建筑业的材料费占工程成本费用的60～70%，公司每年的材料采购额数亿元，如果能通过采购的信息化每年降低采购成本10%，就可以实现数千万元的利润增长，效益非常客观。在未实施物流管理信息化之前，公司的采购行为不集中，呈现集团公司、分（子）公司、项目部多头采购的现象，公司的工程任务虽多，但利润很低，出现了“富了和尚穷了庙”的现象，造成公司利润的巨大流失。集团公司决策层看到信息化的巨大效益空间，下定决心堵住这种采购的“黑洞”，通过实施物流管理信息化，实现“阳光采购”。
实现“阳光采购”的关键在于建立一个畅通的材料采购信息网络平台，使采购人员及时掌握某种材料的最低价格与供货商。采购信息的公开有利于采购人员的互相监督，减少不规范的采购行为。物流管理信息化具体措施如下：一是建立物资编码数据库。在这方面，公司参考国家及省市的有关标准，组织人力物力，下了很大力气，在《2001～2005年信息化发展规划》实施过程中完成了50000多种建筑材料的编码入库工作。在《2006～2010年信息化发展规划》实施过程中，又大幅度扩大了建材编码体系，按照国家、省、市的有关标准和规范，自编建材编码13万多种。二是建立合格物资供应商数据库。项目部在采购时选择的材料供应商，必须经过集团公司的资质审核，经审查合格才能入选，有效的保证了材料的质量，避免了假冒伪劣建筑材料的流入。三是采购信息的共享。集团公司的项目部在录入采购信息后，信息系统自动对采购信息数据库进行汇总和统计分析，并按照材料的采购价格进行由高到低排序。项目部可自由浏览，使采购人员互相了解各种材料的最新采购价格，便于互相监督。四是财务、审计部门的有效监督。为保证采购信息数据的真实、准确、有效，必须加大财务、审计等部门的监督力度，管理部门可以根据采购信息数据库保留对采购人员责任的追溯权。
夯实项目管理流程，追求项目利润最大化。施工企业的管理重点在于项目管理，因此项目管理系统是整个信息化建设的核心，也是最难实施和逻辑性最复杂的系统。烟建项目信息管理系统（PM）在系统设计时，重点参照《建设工程项目管理规范》、质量管理指南及ISO9000、ISO14000、ISO18000系列规范、建设部《建筑业企业资质管理规定实施意见》等并结合本企业的特点和管理实际进行开发。系统以建筑项目整个生命周期为基础，以业务为核心，进度为主线，合同为约束，成本控制为目标的设计思想，同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）的管理思路，涵盖了从投标分析、合同管理、进度管理、成本控制等的施工管理的全过程动态管理。
系统设计根据施工企业的管理特点，充分体现扁平化的管理特征，两层规划整体实施，实现企业层和项目层业务处理的无缝结合。公司级侧重于公司相关业务的处理以及对所属项目的管理监控、审批审核、指令下达、作业指导和工作协调等；项目级侧重对各项具体业务的深入化、细致化的管理，完成项目整体从面到点的管理与控制。
通过项目信息管理系统的实施，烟台建设集团基本建立了目标清晰的项目管理体系，实现了对各种机械、材料、人工等各种资源的高效合理使用和调配；加快了材料周转，有效降低了库存；加快了施工进度，缩短了项目周期，创造出一大批“鲁班奖”“泰山杯”等精品工程，每年为企业创造项目利润数千万元。
众多建筑企业的实践经验表明，深入扎实地推进企业信息化建设，不但符合行业的发展要求，符合科学发展观的社会理念，还可以使企业不断做大做强，提高抗风险能力，具备跟国外大型建筑企业同台竞争的实力，平稳度过经济寒冬。
（ 来源：《施工企业管理》 作者：王清波 张洪艳）
