一、引言――实现管理的信息化（E化管理）即是实现管理集约化、精细化
工程总承包企业处作为建筑产业链里的承上启下的环节，统管着各级各类的专业企业、劳务企业以及材料供应商，是整个施工产业链条中的各类资源的聚合点。从这个意义上说，工程总承包企业最核心的资源是人，最鲜明的特征是进行围绕工程而进行的管理。
随着整个产业的发展进步，产业链条中各级企业的社会化分工越来越清晰，以工程管理输出为特征的工程总承包企业也必然围绕自身的核心竞争力――管理，以追求效益、利益的最大化为目的，进行着不断的适应性的改进、改革乃至变革。管理模式、策略以及方式、方法探索和选择，管理的集约化与精细化，成为总承包企业之间摆脱同质化竞争，从而在市场处于优势和领先地位的主要手段。
而达到管理领先的目的，强化企业既定的管理战略，一方面既要加强围绕战略，持续完善各级各类管理程序，另一方面又要缩短管理链条加强管理的执行效率，降低管理成本。既要实现管理的精细化，向精细化要效益，又要实现管理的集约化，通过集约来降低成本。如何让这两个看起来矛盾的主体，实现有效统一和协调，从而构筑起企业持续领先的核心竞争能力，我认为是未来行业企业面临的一个重要课题。
众多行业企业的实践已经证明了：实现企业管理的集约化与精细化有机统一，充分发挥信息化的优势是解决好这一课题的有效手段。即信息化和管理的现代化融合，实现信息化的管理的同时也实现管理的信息化，利用信息技术的特点，实现管理的集约化和精细化有机的统一，成为互为支撑不可分割的有机整体。从这个意义上讲：实现管理的信息化（E化管理）即是实现管理集约化、精细化。
二、E化管理的内涵与任务：围绕核心业务，实施业务流程再造
（一）E化管理的基本认识：
实现管理的信息化，是以追求总承包管理改革的集约化和精细化为最高目标的。围绕这一目标的实现，必须形成对E化管理基本的认识：即总承包企业管理改革的过程就是信息化的过程，信息化建设的基本任务就是总承包企业管理改革。信息化必须与企业管理融汇与融和，与企业发展同步，打造信息化、集约化企业管理平台是信息化工作的核心任务。
（二）E化管理的内容：
可以用下面的一句话来概括，建立：“一个统一信息门户，三级层次体系，十一大循环业务系统”，即统一规划、统一建设、统一管理下属各单位所有员工统一登录机制和可“个性化”的统一信息门户，实施以平台层、数据/知识库层、应用层的三级信息化支撑体系，涵盖包括综合办公系统、商务合约管理、项目综合管理等，为主营业务快速展开，高效执行提供强有力保障和支撑，以集团集约化管理模式为特征的十一大无缝协同工作的业务系统。（详见下图）
这里需要说明的是，其中提到的“视频应用系统”就企业核心业务而言，不是也不应是一个独立、专属的业务系统，而是作为其他十一大业务循环系统的一个延伸和补充。如：“视频应用系统”中的“视频会议系统”可以作为OA系统、合约系统乃至物流系统具体业务应用中进行信息沟通的必要的补充工具系统；其另外一个子系统“即时通讯”子系统亦是如此；同时，“视频监控系统”又是“项目综合保障系统”中质量、安全、工期及现场管理子系统的有益补充。
这“十一大循环业务系统”的每个系统都是按照三级信息层次的方式展开，相互之间是完全开放、互动和数据共享的，共同构成企业一个完整的信息化工作环境，各系统是难以严格区分开来，例如：商务合约系统中的合同信息，会对财务资金系统中的资金管理产生影响，对项目综合管理系统中的成本系统产生影响等等。之所以要区分为十一大业务系统，主要在于方便指导信息化建设过程中的业务流程分析，充分反映企业实际的经营、管理需求，便于分步实施中抓住信息化项目的主要矛盾，确定信息化建设的主要目标和方向。所提出的十大业务系统属于业务系统总体的概括的分析，反映信息化建设的主要任务，在具体实施过程中还必须对各个系统进行深入细致的系统分析，这会是信息化建设最为关键、最为复杂的工作。企业信息化业务流程再造的最基本的目标是实现这十个主营核心业务信息化，并在此基础上实现各个业务系统持续的改善和改进。
三、当前E化管理的热点――项目成本管理的实施与实践
（一）项目成本的E化管理为什么会成为当前企业关注的焦点
实现效益最大化一直是企业追求的核心目标，回顾工程行业企业的信息化发展历程，我们可以看到同样的一个特征，即绝大多数企业信息化的起步来自于会计电算化（后又衍生成为财务系统信息化），分析起来，都源自于企业对利润的关注。但随后的发展，企业先后认识到，就财务系统和现行的财务制度而言，财务信息的反映长期滞后于企业主营业务，财务体系反映的成本与实际成本不一致，甚至孤立于主营业务之外，主营业务管理与财务管理衔接不紧密，从而形成了很多管理上的漏洞，造成预期利润的大幅流失和其他不可控潜在风险。因此，企业的关注点开始逐步向生产过程前移，项目成本的及时监管、成本的前期分析与过程控制、运营成本管理与财务成本管理相统一，成为企业关注的焦点，也成为了当前管理信息化的热点。
（二）适合当前行业特点的信息化的项目成本管理的探索
就项目管理理念、模式而言，从世界范围内看，欧美等包括日韩等大型跨国总承包企业均有适合其企业特点的，严谨的项目管理系统，其对资源、时间等的管理方式和方法让国内的企业很向往，但据此采取拿来主义即着手进行实施，成功的案例却十分鲜见。究其原因，我个人认为我们在向往先进管理模式的时候，更需要对企业的自身特点以及我们所处的行业特点乃至国情需要进行更深刻的剖析和认识，思考和应对有典型“中国特色”的项目成本管理模式，是实施成功工程总承包企业企业管理的核心业务――项目成本管理信息化的关键。
（三）合同管理为基础，项目收支为主线，合约与资金流紧密集成的项目成本管理信息化系统
下面介绍一种在我公司得以实践的一种项目成本管理系统：
1、六算对比，层层分解，以合约与资金流紧密集成的成本控制模式：
相较与传统的成本管理软件，通常采取WBS进度分解，挂接相关资源，以计划为龙头，与实际消耗进行对比分析，得出项目各节点的成本情况，得出传统的成本四算对比，此种方式在国内目前市场环境下较难实现，一是进度计划变化较大，存在较大不确定性，二是资源与WBS节点挂接要求现场管理水平高，目前国内企业很难达到要求。
合约与资金流紧密集成的资金管理的六算对比：包括业主合同收入、公司核定制造成本、项目制定目标成本（计划成本）、当期累计业主确认量、当期累计实际成本、当期累计资金支付。
所有六算的核算口径以项目各种合同分判模式（施工专业）为标准进行归集，作为比较的标准。即以施工现场实际成本可分解、可采集为标准。
2、动态的过程管理模式：
（1）从项目起始，即根据业主合同工程量清单，结合内部定额，核定制造成本即进入系统，过程中如发生洽商、变更、索赔，则调整业主合同收入及制造成本，实现动态管理。
（2）项目根据公司核定的制造成本，进一步细化，制定项目计划成本。如果过程中制造成本发生调整，则对计划成本进行调整。
（3）项目根据制定的计划成本控制项目分包合同、物资合同等总额，实现成本的“事前控制”。
（4）项目每月申报业主确认量表及分包完成工作量表、经主管单位审核后，获得分包实际成本数据及部分措施费实际成本成本数据。与制造成本、计划成本进行对比，进行“事中控制”。并成为分包合同资金支付的控制依据。
（5）项目每月提交消耗物资需用计划，作为物资合同签订的依据，物资管理部门根据核定的制造成本、计划成本对物资需用计划进行审核，对物资合同进行评审，作为物资成本“事前控制”。
（6）项目即时填报物资进场记录、物资出库记录，物资进场纪录作为物资合同支付的控制依据，成为物资实际成本数据，与制造成本、计划成本对比，进行“事中控制”。项目定期对物资进行盘点，调整物资库存数据。
（7）项目每月提交周转材料（含设备）需用计划，作为周转材料租赁合同签订依据，物资管理部门根据核定的制造成本、计划成本，对计划进行审核、对合同进行评审，进行“事前控制”。
（8）项目即时填报物资进场记录、物资出库记录、物资租赁结算单，形成周转材料实际成本，与制造成本、计划成本对比，进行“事中控制”。
（9）项目每月填报各种措施费用、现场经费、临建成本摊销、其它报销费用，经财务部审核后，与制造成本、计划成本对比，进行“事中控制”。
3、业务逻辑勾稽紧密的控制原则：
（1）以收定支：按照收入（业主确认量），核定项目的成本，控制项目的资金支付，按照实际收入占计划收入的百分比（即实际业主确认量占计划业主确认量的百分比），来核定项目部实际支出占计划支出的百分比。
（2）以收入为龙头：以收入（业主确认量）为系统数据的起点，作为数据龙头，使各项成本上限，带动其他业务数据的展开。
（3）以制造成本为标准：以标后预算为系统运行过程中，项目成本控制的红线和风险预警线，是项目部制定月度计划和核算制造成本的标尺，也是项目竣工后进行项目成本核算的依据。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
（4）以合同为线索：合同是整个系统的纽带，包括收入合同，分包合同，物资合同等，任何一项资金支付都与对应合同进行挂接。
（5）以资金管理为中心：资金管理是成本管理的中心，采取收入、成本、资金三方相互依靠，相互制约的方式，促进项目如实申报各项成本数据。
（6）以分包、分供资金支付业务为主线：控制资金支出，分散支出风险，是成本控制的主线。
4、主要系统功能模块
1) 基础信息编码管理
·基础信息编码管理模块用于建立统一编码，是各模块进行数据交换的基础。一期系统包括以下编码：
·项目编码：项目编码用于唯一准确标识公司项目，由市场开发部统一负责编码。
·分包商编码：分包商编码用于唯一准确标识分包，由合约管理部统一负责编码。
·分供商编码：分供商编码用于唯一准确标识材料分供方，由物资部统一负责编码。
·物资编码：物资编码用于唯一准确标识材料，由物资部统一负责编码。
·设备编码：设备编码用于唯一准确标识设备，由物资部统一负责编码。 本文转自项目管理者联盟
·施工专业编码：施工专业编码用于唯一准确标识施工专业，由合约管理部统一负责编码。
·计量单位编码：计量单位编码用于唯一准确标识计量单位，由物资部统一负责编码。
·组织机构编码：组织机构编码用于唯一准确标识公司总部及部门、分公司及部门，由企划部统一负责编码。
·人员编码：人员编码用于唯一准确标识公司员工，由人力资源部负责统一编码。
·岗位编码：岗位编码用于唯一准确标识岗位，由人力资源部负责统一编码。
·对于所有编码，需要设计为一经建立不能删除和更改，如有变化只能新增编码，并在新旧编码之间建立关联，以确保已有数据的完整性和新旧数据的连续性。
2) 制造成本核定管理
以中标合同为蓝本，以企业本身管理水平为基础，核定项目制造成本，制造成本是成本计划的基础，是作为检查施工成本节约和超支的标尺，是资金计划和支付的重要依据并作为项目竣工后，项目成本考核的主要依据，是成本管理系统中不可轻易逾越的警戒线；
制造成本的编制，以项目合同分判专业为标准，可以根据企业自身管理的精细程度，设定专业细分的等级；同时，这个专业细分与合同管理中的分包和物资合同专业细分完全一致，以保持数据基础的一致性。
·专业/合同分判：包括项目合同分判专业标准管理功能，包含录入、审核、维护、查询功能（如下表）：
·成本比算：制造成本核定功能、项目计划成本管理功能，通过这些功能根据合同分判专业标准进一步核定项目制造成本和项目自己制定计划成本，达到成本降低的目的（详见下表）。
·其他：制造成本的调整功能，用于处理项目变更洽商等发生的核定制造成本调整，以及项目计划成本的调整；查询功能和汇总统计功能。
3) 合同管理
系统合同台帐管理包括业主承包合同、分包合同、物资供应合同、物资租赁合同的录入、评审、变更、结算等功能和流程。将上述合同控制履约、成本归集的关键信息如：合同总额、合同价格明细、付款条件提取出来，并从资金管理模块获取合同的支付信息，在完成日常业务的过程中，自动形成合同台帐，供公司各相关单位查询主要信息及监控合同的履约过程，同时成为各相关单位控制资金收支及“事前控制”成本的实质性依据。
·分包合同明细取自核定的制造成本内容，是制造成本项的子集，控制项目发生业主合同之外的工作内容，如过程中确实发生，应先调整业主合同收入及制造成本。
·本系统从合同的评审、签订过程开始进行信息化管理，合同经过评审，审核通过的合同进入签订流程，签订后的合同，系统自动根据合同主要信息生成合同信息。
·合同信息用主从表存贮，合同主表中主要包含合同编号、合同类别、合同甲方名称、合同乙方名称，施工专业、对应的成本项信息、合同额、付款方式、付款比例、合同结算价等信息。
·合同从表中包含成本项的子目信息、对应的工程量清单项信息、数量、单价、金额等信息。
·系统提供合同履约过程监控管理功能，将已完成的工作量与合同总工作量、已付款与合同总额进行综合对比，对合同履约情况进行监控，避免合同超付。
·系统按照合同中签订的内容以及分包实际成本，汇总生成分包成本工程量清单数据，并生成详细的预算表。
·合同管理模块还包括合同的修改功能、合同结算功能、合同查询功能，以及对应的审核流程。
·系统还包括分包商的管理功能，对分包商进行定期评审，合格分包商才能签订合同。
4) 收入、成本报表管理
完成项目每月申报业主确认量、分包合同完成量、措施费、现场经费、临建成本摊销表业务流程，相关部门可查询、统计，辅助相关部门对项目进行“事中控制”。其中：
·业主确认量与业主合同收入比值可作为进度百分比，由此可计算制造成本、计划成本在进度上的映射值，与实际成本进行对比。业主确认量也是控制项目工程款回收的依据。
·分包合同完成量完成分包成本实际数据采集，作为分包合同支付控制依据。
·措施费、现场经费、临建成本摊销表完成非合同类成本数据采集。
·系统功能模块包括分包实际成本上报功能，该功能的上报流程走完之后将确定项目的分包实际成本。
·系统功能模块还包括制造成本报表的申报功能，该功能上报项目当期业主确认量，同时上报项目当期制造成本数据，要求业主确认量与制造成本数据一致，同时将业主确认量按照合同分判专业标准分解。
·通过上述功能，将确定项目分包实际成本、项目当期收入、累计收入、项目确认成本等信息。
·系统还将提供项目制造成本的查询、统计、汇总功能，允许用户按自定义时间段统计制造成本和业主确认量以及分包实际成本数据。
5) 物资管理
物资管理包括物资计划、进（退）场纪录、出（退）库记录、库存盘点、零星采购物资报销等业务流程功能。包括对物资采购存在三种形式（包括统一招标物资、项目单项物资、项目零星采购物资）的管理。
·物资计划是签订物资合同的依据，物资合同明细数据取自物资计划，严格控制项目计划外采购行为，如出现漏报计划等情况应先调整计划或补报计划。
·物资进（退）场纪录明细取自物资合同明细，控制项目合同外采购行为，如发生漏签项，应补签补充协议，进场纪录是控制物资合同支付的依据。
·物资出（退）库记录取自物资进场纪录，是物资实际成本的来源。
·相关部门通过查询、统计物资计划，依据制造成本、计划成本“事前”控制项目物资成本。
·相关部门通过查询、统计物资进出场记录、出退库记录依据制造成本、计划成本数据，“事中控制”项目物资成本。
·自购物资报销是项目零星采购物资成本来源，应制定项目可零星采购物资标准，控制项目合同外采购行为。
·物资进计划上报审核功能，通过审核的物资计划将对物资采购合同进行控制，同时提供物资计划的查询功能。
·物资进场记录功能和物资款支付功能，物资款支付以进场记录为数据依据，未进场的物资只允许付预付款，进场后的物资可以付到货款、调试款和保修款，物资付款不能超过付款上限，付款上限以物资合同总额和合同中的预付款比例确定预付款上限，以物资进场记录总额和合同中的到货款比例、调试款比例、保修款比例确定这些款项的付款上限。
·物资出库管理功能，物资出库单上包含该物资的合同分判专业标准成本项信息，用以确认该物资进入哪一级物资实际成本，系统将所有的出库单和退库单累计计算得出的就是项目物资实际成本。
6) 设备及周转材料管理
项目成立初期，总部各部门依据项目总体规模和实际情况对项目各项预算指标进行评估，并出据项目总体策划书，控制项目各项非实体性消耗资产总用量，项目应按照策划书严格执行，用量不能超过策划书最高上限。系统将策划书中耗量作为总量控制依据。
各单位根据资产总体策划量的指导，根据施工进度需求情况制定需求计划，资产主管部门综合具体情况进行批复，采取新购或直接调配方式满足项目需求。新购部分执行物资采购流程。
资产采购流程按照签订新购物资采购合同，办理验收进场并进行合同款的支付流程进行。系统将实时地形成物资合同，进场记录，付款信息等有效台帐，为日常查询提供方便，同时以合同为基础，环环相扣，加强公司各类资源的有效利用，优化公司的资产成本管理。整体方案沿用项目成本报表一期内容，物资合同的评审过程采用传统方式进行，系统中合同以正式签订合同为起点，管理合同录入、维护、查询、履约工作。
租赁性资产的统筹管理，实时掌握租赁性资产的准确详细的信息，对资产流向、周转情况以及业务单据的流转情况能够现时反映，资产主管部门依据查询库存信息实现对租赁性资产进行有效调配，提高资产的利用效率，节约成本，提高公司集约化管理水平。
非实体性消耗资产管理系统所涵盖的工作内容主要有：租赁资产入库、租赁资产出库、维修入库、资产报废、资产报失、租赁结算六个基本功能环节。
调配性资产管理内容主要包括新购入库、资产领用，内部调拨，资产退料，资产报废、资产处置六个环节。
对于分包自有设备的管理内容主要包括设备基本信息登记、使用状况记录、设备评审及检验记录等。
周转材料包括需用计划、采购合同管理、资产出、入库管理、资产折旧、摊销、报失、赔偿、报废、处置、配件、费用结算管理等业务流程。
7) 资金管理
资金管理包括资金计划管理、工程款回收台帐管理、分包合同、物资合同支付管理。项目每月初必须上报资金计划，经项目经理确认后，报公司审批，并根据公司核准总数，重新调整分包及物资支付明细。
项目支付分包、物资款总额受控于项目工程款与资金计划中工程款回收计划比率控制，基本控制原则是项目应先完成工程款回收计划，而后在回收的工程款总额内支付分包款、物资款，控制项目资金风险。
本功能模块包括资金计划审批功能和流程，项目每月上报资金计划，其中包含每个分包合同具体的付款计划、每个物资合同具体付款计划、以及预计回收工程款数额，总部根据资金情况核定项目分包款支出总额、物资款支出总额，以及核定工程款回收数额。项目可以在不超出分包、物资核定支出总额的情况下调整每一份合同具体支出数额。在实际分包付款、物资付款中，每一份分包合同和物资合同都不能超过最后确定的分包、物资付款计划。
工程款回收管理功能，用以记录项目实际回收工程款数据。在项目每月的资金计划中，用核定工程款回收除以实际工程款回收得出该项目工程款回收率，用此完成率乘以核定分包款支出总额和物资款支出总额，即是项目实际可支出的分包款、物资款总额。以此方案控制资金风险。
8) 毛利计算表
为使系统满足上市公司的要求，在系统中将设计毛利计算表模块。本模块将为项目和公司提供符合建造合同要求的毛利计算表。
本模块包含“项目预计总收入、成本、毛利计算表”、“项目当年收入、成本、毛利计算表”、“营业收入结转、分配表”、“项目当期应确认的成本计算表”等报表，针对每一张报表系统将提供输入功能、审核流程、查询功能。
5、各模块数据逻辑关系
四、E化管理的成效与经验
作为从事施工总承包企业信息化工作近二十年的工作团队，使得公司持续保持着行业信息化的领先地位，一直处于行业信息化的最高水平。
(一) 丰富的企业级项目成本管理系统研发、实施经验：
所自主开发、实施、运营维护的项目成本管理系统，是集预算、合约、物资、成本、资金管理于一体的与财务系统深度集成的综合项目成本管理系统。该系统是我部组历经近三年的时间，深入理解和把握施工总承包企业管理的现实需求和发展需求，深度解析施工总承包企业项目管理模式，以管理的集约化、精细化为核心，对主营业务及其流程进行综合梳理、优化、集成、再造，形成主营业务关联紧密，互为依托，信息数据流转通畅，一经采集处处共享的大型企业级成本管理系统。目前该系统已稳健实施近4年，该系统实施成果获得中国施工企业协会“管理现代化成果”二等奖，实施案例被推选为“全国施工企业信息化调研精选案例”等荣誉。同时，该系统功能模块及流程经德勤会计师事务所进行流程审计和样本测试，认证认为该系统功能模块（包括预算、合约、物资、成本、资金及与财务系统接口模块、新会计准则――建造合同毛利计算表模块）及流程符合上市公司会计审计要求，实现零缺陷，获得认证通过。
该系统在的实施四年来，为企业的管理提升带来了深刻的变化，例如：一是系统将成本管理与资金管理集成，实现资金的统筹全过程管理，该企业从2005年中短期贷款近5亿元规模到2007年年底实现零贷款，年资金成本由原来的2300万元，变为年资金存款获利600万元，极大地改善了企业的现金流；二是系统将该企业的管理模式有机的融入于系统中，运行执行系统的功能模块，即是按照该企业的管理模式、管理程序进行项目管理，使得该企业在对京外境外市场进行拓展和扩张，采取项目核心成员为该企业自有员工，其他人员全部进行本地化聘用辅助以本系统在京外、境外项目的使用实施，项目管理模式、程序不因物理距离限制而产生变形和脱节，项目成本得以全过程进行控制，与在京内且全部为自有员工管理项目管理模式实现无差别管理，极大的提升了公司进行外埠市场扩张能力，年新签合约额得以大幅提升。以下为公司实施项目成本管理系统三年来部分主要数据统计表：
(二) 强有力的研发实施团队
我部组自2001年开始组建，即以实施施工总承包企业信息化为己任，构建起代表行业最高水平的信息化体系，同时锻炼和锤炼了强有力的研发实施团队。目前，团队成员共17人，其中研发人员6人，信息化系统运维人员5人，网络、机房及硬件系统运维人员6人。先后实施的大型企业级信息化系统包括OA系统（2003年上线，全部实现企业无纸化办公，日均访问量达到2000人次，数据累积约4TB））、项目成本管理系统（分一、二期两期实施，管理企业京内京外、境外项目59个，是该企业核心业务系统，系统使用人员883人）、资产管理系统（管理该企业设备资产、办公资产、计算机资产、非实体资产、不动产、固定资产、非固定资产等七大类资产的成本、实物、摊销、处置、管理及经营，涉及资产总额约1.9亿元）、项目综合保障系统（含工期、质量、安全、计量、知识库、项目综合报表等子系统）、财务系统、人力资源管理系统，所研发、实施、运营维护的大型企业级信息化系统，基本覆盖了施工总承包企业全部的核心业务，在2007年建设部颁布《施工总承包企业特级资质信息化考评》我工作组邀请有关行业知名专家进行对企业的自评中，达标及基本达标项两项合计为89分（总分100分）。
我部组所自主创新设计的《企业基础信息编码规范》及企业业务编码体系，除在企业运行实施取得成功外，已被获准采纳为建设部“十一五”科技攻关课题中施工企业基础信息编码标准。同时，在具体的企业实践中，该编码也与有关财务系统进行了深度的数据集成。
我部组经过近8年的施工总承包企业信息化实践的历练，培养出一批不仅具备追踪和掌握新的信息技术的能力，更善于和勤于向专业业务人员学习，了解和掌握企业核心业务，清晰掌握企业发展需求，想企业之所想；学习和领悟企业管理改革精神和要义，及企业之所及。不仅了解和熟悉企业的核心业务，更以自身的专业背景，以精细化集约化为根本，深入思考，思索解决之道，以期最大限度的发挥信息化的作用，共同推动业务的优化与再造。培养了一批既懂信息化又深谙企业综合管理的复合型乃至专家型人才。以实施的项目成本管理系统为例，系统自调研、需求分析、立项、技术方案、实施、上线运营维护、后期升级、使用人员培训、支持全部由团队人员完成。在经过十数个大型企业应用系统的锤炼后，打造出一支强有力的研发实施团队。
同时，我团队特别重视团队成员的专业化特长化培养，目前团队成员有MCSE(微软系统认证工程师)4名、CCNA（Cisco认证工程师）1名，团队所属研发人员均具备一项以上大型企业级信息化系统架构设计及组织实施经验。
(三) 完善健全的信息化体系建设能力
我部组在建设研发实施企业级信息化系统的过程中，更着力于企业信息化体系的建设。我们认为只有建立保障有力的信息化体系，才是信息化系统实施成功的根本保障。在近8年的信息化实践中，企业建立和完善了施工总承包企业信息化体系。包括：
1、2002年，即起草和制定了企业的《信息化总体规划》，作为指导公司信息化建设的纲领性文件，在业界首次提出了建立“三级层次、八大系统”的信息化总体要求。该模型与5年后建设部颁布的《施工总承包企业特级资质信息化考评》中相关对施工总承包企业信息化系统的要求深度契合，契合率接近90％。
2、为企业建立信息化组织领导体系。推动组建了信息化领导小组，作为信息化工作最高决策机构，负责重大软硬件系统项目的评审决策。同时，根据当前实施专项信息化工作，成立专项工作领导小组，以及由相应业务骨干（部门业务经理以上）及信息化专业人员组成的虚拟团队型的专项工作小组。领导小组和工作小组分别以月例会及周例会的方式，协调总结、安排专项工作，保障工作按时按质完成。
3、软件引进研发管理体系：规范软件系统引进、研发实施程序，确立以系统选型/立项报告、系统实施技术方案、系统测试报告、系统验收报告以及系统实施后阶段性评估五位一体的系统引进研发实施保障机制，确保系统引进研发的严谨性和实施的成功保障。
4、信息化技术服务体系：建立了计算机维修维护制度，设立维修维护热线，随时响应，综合利用现场或利用电话、远程网络技术等手段及时解决问题；网络管理员24小时待位制度，机房巡检制度，网络攻击、病毒及其他重大网络事件紧急预案和响应制度。
5、计算机相关资产管理体系：以统一采购、统一维修维护、统一配属、统一调配、统一报废处置五统一为原则，对计算机资产、消耗性材料实施统一管理，强化集中采购、集中调配，有效的控制了企业信息化总体成本，提升了计算机资产的周转和利用效率。
(四) 成熟的企业级信息化平台集成能力
不仅具备研发和实施大型企业级应用系统的能力，同时为支撑这些大型企业级应用系统的稳定通畅运行，还形成了成熟的企业级信息化平台集成能力。
1、首家在建筑企业业界集成实施集存贮网、企业网、基于互联网的远程项目网在内的三网构架。包括以SAN（光纤存储网络）海量存贮系统，建立和集成了以光纤存贮网；以办公区域内部交换、协同业务系统部门关联交换、双核心互备环形千兆骨干网络的企业网三层交换的企业网；以企业总部以网通、电信线路双互备，京内、京外、境外实施以ADSL为主的跨地区信息互通的互联网络的三网体系架构。
2、建立以网络基础服务管理层、数据库服务层、核心应用系统层、系统管理、防病毒管理、视频应用等其他应用层等多层次、核心职能服务器双机互备的服务器集群。
3、集成以PKI技术为核心的E卡通统一身份认证系统，建立了以底层系统信息安全认证、应用系统层信息授权管理的安全管理体系。
4、实施以核心业务系统与远程视频系统的紧密集成，OA系统与视频会议系统集成、工期、安全、质量管理系统与视频监控系统集成，工作驱动与即时通讯系统集成的视频化、及时化系统集成。
5、自行开发系统与异构系统集成：曾先后完成OA系统与项目成本系统平台集成、项目成本系统与财务系统数据集成、E卡通统一身份认证系统与视频系统、OA系统、企业业务平台系统的深度集成。
(五) 集调研、分析与设计、开发、试运行、运营维护、升级完善的随需而变、因需而变的信息化系统全生命周期的与企业共生的运营服务模式
变革是建筑业企业一个永恒的主题，行业企业的管理改革无时无刻进行着同时，信息化是衡量行业企业管理水平的标尺，即信息化是企业管理改革工作的重要组成部分，所形成和实施的信息化系统也必须与企业管理这个根本融合、融汇，时刻同步于企业管理改革的进程。
在自身在企业的近8年的实践，总结和提炼出，集调研、分析与设计、开发、试运行、运营维护、升级完善等随需而变、因需而变的信息化系统全生命周期的与行业企业共生的运营服务模式：
1、以主营业务为核心，采取原型法模式围绕主营业务，不断向横向拓展向纵向延伸。业务信息化系统实施，从简到繁，从易到难，从提升企业人员工作效率起步，向优化业务流程、精细管理链条整体补强管理短板，提升企业管理水平转变。以“温水煮青蛙”的策略，分序有度地提升和塑强、固化企业先进的适合企业未来发展方向的管理措施、方法、程序和业务流程。
2、以“PDCA”的循环模式为信息化系统运营维护指南，坚持信息化系统的持续完善和改进，同步于企业管理改革的步伐，使得系统时时具备鲜活的生命力。专设有系统运维团队，对运维期间所发现既有系统的问题和不足时时掌握，同时及时了解企业改革动态业务处理模式的变更和变革，形成报告交由研发团队进行分析研发及再实施。这样的运维模式不仅保障了所实施的信息化系统能够做到因需而变、随需而变，同时还能不断丰富和拓展系统功能，深度契合企业发展理念和发展方向。以实施的项目成本管理系统为例，即从立项之初的为财务系统配套的成本报表报送系统，逐步演变为集预算、合约、物资、成本、资金并与财务系统数据集成的企业最为核心的业务管理系统，功能模块由原有的4大子系统34项功能模块，发展成为7大子系统近200项功能模块，且仍在不断的持续丰富和完善。
3、在长期的工作实践中，积累的丰富的专业人员培养、系统业务人员培训的经验。
我部团队每年都有新成员加入，同时也有经过培养锻炼后的团队成员流动到主营业务部门，成为该部门独当一面的信息化骨干。既要保证既有实施信息化系统稳定运行和既定信息化系统的研发实施任务的完成，又要向主营业务部门输送人才，在既懂信息化又懂专业复合型人才的培训和培养方面具备丰富的经验。以新加入团队成员为例，人员一经加入即指定培训“导师”，以“导师带徒”制度对人员的进行培养，先期安排进入运维团队，通过运维工作的历炼增强其对信息化和信息化系统的感性认识，其后安排加入研发团队选择侧重点对其进行培养。培训和培养时间历时约为1年，既可成为合格的信息化专业人才。
专业业务人员对信息化系统的使用培训：在信息化系统研发期间，即安排运维团队成员参与其中，熟悉掌握该系统使用，并积累经验，形成培训手册。信息化系统进入运维阶段，即由运维团队接手，制定培训计划、制作视频培训光盘，并置入远程视频培训系统中，供专业业务人员随时点播收看；同时，采用设立运维热线，采用运维人员现场培训、电话指导、远程网络支持等多种手段对专业化人员的业务操作给与支持。以实施信息化系统培训为例，其中：OA系统培训2300人，为企业的全面培训，项目成本系统825人，资产系统173人，上述系统均达到以致超过预期实施效果，其中成功的培训和指导工作是很重要的环节。
五、E化管理的再思辨
（一）信息化系统的生命周期之辨：
信息化会存在于企业生命周期的全过程，信息化系统也不例外。企业未来乃至于现在需要一种能随需而变、因需而变的信息化系统，需要与企业共成长的系统，而不应是类似于“新鞋子穿成旧鞋子”的产品型系统。系统的技术内核可以变化，与管理融合的宗旨是永久不变的。系统的“随需而变，因需而变”的运维将是系统成败的关键。
（二）E化管理的模式之辨：
未来的信息化系统更应该是一个量身定做的系统，未来更需要具备管理咨询为先导的IT公司（可类比为“工程总承包”的行业企业）“建造”、以及“外包服务”为特征来运维信息化系统，来E化管理。
（来源：项目管理者联盟 作者：奚䶮欣）
