首先带领我们对公司现状进行了分析得出了以下结论：项目的时程计划实用性不强、各个工作没有相应的指导文件、项目执行过程中没有记录：例如项目变更的记录追踪。根据现状我们制定详细的实施步骤和计划，主要历经了以下三个阶段。www.mypm.net
探索期
成立PMO，所有项目推行“项目经理制”管理模式，平衡矩阵式的组织架构。此阶段主要以：服务引导，单一形式的跟进为主。通过问卷调查，了解项目经理在以往项目中遇到的困难，收集建议和所需支持，提炼出好的建议结合项目管理的专业知识，为后面建立项目管理体制流程做准备。PMO根据PM需求提供权利范围内必要的支持，所有项目配备一个项目管理，协助PM做好项目的日常跟进工作;对现有的流程进行评估。另外，根据问卷调查的意见组织项目经理和我们一起接受专业的项目管理知识培训，系统学习PMBOK，灌输先进的项目管理思路。项目管理培训
改革期项目管理者联盟
对现有的项目现用的表格等进行优化。结合现状对现有的项目管理流程体系进行改革，建立了一套从项目启动至项目收尾适合我们公司产品开发的项目开发流程。各个过程都有规划、执行、监控、收尾，且有文件记录，统一对过程资产进行管理。
各专业编制自己的标准指导书，为项目的质量提供了保证，例如：软件测试手册、硬件设计手册等。bbs.mypm.net
编制管理文件，并与2009年底最终形成了一册对项目经理具有指导性意义的《项目经理手册》，对项目经理制度下项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、团队管理、风险管理、采购管理优化项目管理各个过程的应用准则。并针对项目管理各个知识领域，引用我们现实项目开发中的案例进行例证陈述，例如设计变更、技术复用、成本监控等方面的案例。
通过一系列的改革措施，和学习PMBOK知识，制定的时程计划实用性增强、每个工作都有相应的指导性文件，对项目的各个过程进行实时跟踪记录，严格控制内部评审和质量把控，有效的问题响应流程及时解决项目所遇到的一些问题，项目结束对经验教训进行归纳形成知识库。
改进升华期
对现有流程进行进一步升华精简，建立实用的项目绩效考核制度和项目经理选拔任用管理制度，2010年在公司的大力支持下引进一套项目管理系统。
在这四年中我见证了公司项目管理从无到有，自身通过不断学习经历了从一个门外汉成长为项目管理专业人才转变的过程，参加了2011年9月的PMP认证，并顺利通过。
今年年初我离开了奋斗3年多的公司，进入现在的公司工作，在这里我相信我能利用自己的专业知识和经验，为公司实现既定的目标。
